Neuer Cockpit-Podcast: Vom Error zum Effekt – Wie wird Scheitern zum Sprungbrett?
WISTA-Prokuristin und -Personalchefin Bessie Fischer-Bohn im Interview mit Despina Borelidis
„Wo gehobelt wird, fallen Späne“, heißt es und „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Aber werden diese beiden Redewendungen auch in der deutschen Kultur gelebt? Denn Scheitern gilt hier oft noch als Risiko, das man sich kaum leisten kann – privat wie wirtschaftlich. Gleichzeitig gilt aber auch: Ohne Wagnis, ohne Scheitern bleibt wahre Innovation auf der Strecke. Wie kann also aus Angst Vertrauen werden, aus Perfektionsdrang Experimentierfreude, aus Fehlern Fortschritt? Warum die Zukunft Unperfektion braucht und wie Führungskräfte ihre Teams zu mehr Wagnissen befähigen: Darüber spricht Bessie Fischer-Bohn, Prokuristin der WISTA Management GmbH, im aktuellen Interview.
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Despina Borelidis: In eine Studie der Leuphana Universität von 2018 lag Deutschland in Sachen Fehlertoleranz auf dem vorletzten Platz von 61 Ländern. Das Schlusslicht bildete Singapur. Es heißt, Fehler würden in Deutschland eher unnachsichtig geahndet. Das erschwere eine offene Fehlerkultur. Wie nimmst Du die Fehlertoleranz in Deutschland wahr, Bessie?
Bessie Fischer-Bohn: Ich kann nicht beurteilen, wie es in anderen europäischen Ländern ist. Was Deutschland betrifft, empfinde ich es aber zunächst mal so, dass Fehler negativ betrachtet werden. Ich erkenne schon in der Kindererziehung – durch Eltern, Schule – eine gewisse Intoleranz gegenüber Fehlern. Das Fehlermachen wird später – in der Ausbildung, dem Berufsleben – nicht als positiv betrachtet. Dabei macht jede:r Fehler. Fehler sind nicht schlimm, wir lernen aus ihnen. Das gilt aus meiner Sicht in der Pädagogik und in der Erwachsenenbildung. Wichtig ist, bei Fehlern zu verstehen, was sie ausgelöst hat und wie wir aus ihnen lernen können. Es ist wichtig, Menschen darin zu bestärken, dass es beim nächsten Anlauf besser wird und sie dazu anzuregen, neue Wege zu denken. Das fördert die Kreativität. Der Weg zum Ergebnis ist aus meiner Sicht wichtiger, als das Ergebnis.
Worin besteht für Dich der ausschlaggebende Unterschied zwischen Fehlertoleranz und Wagniskultur?
Fehlertoleranz ist aus meiner Sicht eher in die Vergangenheit gerichtet. Dabei akzeptiert oder fördert sie Fehler nicht: Sie betrachtet Fehler im Nachhinein, beurteilt sie und arbeitet sie gemeinsam mit dem Team auf. War der Fehler vermeidbar oder nicht? lautet eine Leitfrage. Was kann man beim nächsten Mal anders machen? eine weitere. Es geht nicht darum, Schuldige zu finden, sondern darum, eine Haltung zu etablieren, bei der Fehler als Chance, als Lern- und Wissensquelle genutzt werden.
Worauf konzentriert sich Wagniskultur?
Sie ist zukunftsgerichtet: Führungskräfte, die eine Wagniskultur pflegen, setzen sich mit den Trends, Risiken, Chancen und Herausforderungen der Zukunft auseinander und sie ermutigen ihre Teams dazu, es auch zu tun. Ein Beispiel ist Benchmarking, zu beobachten, was andere machen, und dann zu erfragen: Was können wir? Was können wir besser? Das ermutigt Teams, Vorschläge zu machen, auf Ideen zu kommen und neue Wege zu gehen. Schlussendlich gilt: Je höher das Risiko, umso mehr Mut und Wagnis muss aufgewendet werden, es trotzdem einzugehen. Ohne Wagnis keine Veränderung.
Gilt für Dich Mut vor Perfektion?
Ja. Das ist, denke ich, auch gekoppelt an einen gewissen Optimismus. Jede Persönlichkeit tickt da anders. Teams setzen sich meistens aus mutigen, risikobereiten, aber eben auch risikobewussten und risikoaversen Persönlichkeiten zusammen. Die Betrachtungsweisen sind sehr unterschiedlich: Einige erkennen eher das Positive, was aus einem Risiko entstehen könnte. Sie werten es höher als das Negative, was eventuell resultieren könnte. Andere Persönlichkeiten sehen wiederum in Risiken die Negativfolge und werten diese höher. Die Kunst ist, glaube ich, auch ehrlich mit sich zu sein, zu erkennen, welcher Typ man selbst ist. Das gilt für alle Lebenslagen – auch dann, wenn man als Führungskraft Teams zusammenstellt und im Unternehmen eine Wagniskultur etablieren und pflegen will.
Wie können Führungskräfte ihre Teams gezielt befähigen, mehr Wagnisse einzugehen?
Ein wichtiger Punkt ist, die Ergebnisse des Teams als Gesamtleistung zu betrachten. Zu untersuchen: Was waren zunächst die Annahmen? Was ist daraus entstanden? Welche Wege und Abzweigungen wurden genommen, die man im Nachhinein vielleicht auch anderes bewerten würde? Aus Fehlern sollten keine Sackgasse entstehen, sondern im besten Fall neue Wege eröffnet werden. Diese Haltung gehört fest zum Entwicklungsprozess dazu. Wenn Führungskräfte sie in die Teams tragen – durch gemeinsame Reflexion – können wirklich neue Ideen und Lösungsansätze entstehen. Ich glaube, dieses Vertrauen darauf, dass sich neue Wege eröffnen werden, bildet die Basis dafür, dass ein Team mehr Wagnisse eingeht. Es geht darum, dem Team Lösungskompetenz beizubringen – das ist auch kulturell essenziell. Statt Fehler dreimal Rot anzustreichen, zu versuchen, sie auszumerzen, sollte gefragt werden: Was sind mögliche Lösungswege, die gemeinsam entwickelt werden können? Was kann das Team nächstes Mal anders angehen? Wo kann es sich dafür auch Hilfe holen? Dafür braucht es grundsätzlich Toleranz und Offenheit für den Lösungsweg und die Lösungsfindung anderer.
Welche konkreten Ansätze verfolgst Du dafür mit Deinem Team?
Ich rekapituliere Projekte mit meinem Team, beispielsweise zum Jahresende: Was haben wir alles gemeinsam geschafft? Welche Veränderungen, welche Neuerungen haben wir gemeinsam entwickelt? Was haben wir uns vielleicht auch vorgenommen, was nicht funktioniert hat? Was in so einer Bilanz zusammenkommt, ist oft eine ganze Menge. Erst dann werden Projekte bewusst als Teamleistung begriffen. In dieser Rekapitulation fällt auf: Wer hat was angestoßen? Was waren die Ideen? Wie wurden sie verfolgt? Man erkennt zuletzt: In fast allen Teams hat es auch wirklich alle gebraucht, um dahin zu gelangen, wo man aktuell steht. Das inspiriert für Folgeprojekte. Was auch inspiriert: als Führungskraft auch mal verrückte, Out-of-the-box-Ideen zu bringen, um das Team zu animieren, seine vermeintlich "verrückten" Gedanken einzubringen. Aus ihnen lässt sich dann ein gutes Ergebnis destillieren.
Du nennst das gemeinsame Bilanz-Ziehen als einen Motor für zukünftige Wagnisse. Wie sieht es mit dezidierten Experimentierräumen aus? Bietet die WISTA Academy solche Räume an?
Die WISTA Academy bietet Zukunftsworkshops an. Zukunftsforschung ist seit 2010 ein Studiengang an der FU Berlin. In unseren Workshops für Unternehmen antizipieren Teilnehmer die Zukunftstrends. Ihnen werden Kreativtechniken vermittelt. Auch bieten wir Kreativ-Workshops im Rahmen von Hackathons an, in denen Teams neu zusammengestellt werden, um Aufgaben zu lösen. Es ist erstaunlich, was Teams dort in kurzer Zeit gemeinsam erreichen. Die WISTA organisiert auch eine Olympiade, bei der Teams gegeneinander antreten und dabei Aufgaben lösen. Ein weiteres Format ist das Improvisationstheater – das klingt erstmal fachfremd, ist aber ein Rahmen, der auch solche Menschen Mut und Wagnis üben lässt, die ihre Komfortzone sonst nur ungern verlassen. So erfahren auch sie sich neu.
Gerade in der Wissenschaft gilt das Prinzip „Try, fail, learn, repeat“.
Das ist so. In der Forschung und Entwicklung bleibt man dran, man hat Misserfolge, man braucht einen langen Atem, den Perspektivenwechsel, den Blick und die Erfahrung anderer Teams. Es müssen laufend neue Wege zur Lösung erschlossen werden. Nur so gelingt Forschung. Die wenigsten haben eine zündende Idee, deren Entwicklung beim ersten Versuch glückt. Dagegen waren viele große Erfindungen zunächst mal ein “Abfallprodukt” – etwas, das durch Missgeschicke und Fehlversuche entstanden ist. Ich finde, daraus kann man lernen, dass Misserfolge grundsätzlich dann keine sind, wenn ihr Ergebnis auf anderem Wege nutzbar ist.
Kennst Du ein konkretes Beispiel aus dem Technologiepark Adlershof, bei dem zunächst in eine andere Richtung geforscht wurde, zuletzt aber ein anderes Produkt dabei entstand?
Ja, es gibt hier sehr viele Beispiele – auch branchenübergreifende. Ein Unternehmen forschte beispielsweise in der Beschichtung von Photovoltaikzellen aus Glas. Dabei entstand ein sehr festes Material, worüber das Unternehmen in der Begegnungen mit anderen sprach – ein sehr wichtiger Punkt, denn erst über diese Begegnungen, über die Gespräche, entstanden Innovationen. So wurde das Ursprungsmaterial unter anderem für die Zahnmedizin weiterentwickelt, um Zahnschmelz zu härten. Auch wurde es für feuerfeste Vorhänge verwendet. Es sind also keine Fehler, sondern Umdenken, Wagnis und daraus Weiterentwicklungen entstanden.
Findest Du, dass eine gelebte Fehler- und Wagniskultur eine gute Basis bildet, um besser mit Krisen umzugehen?
Auf jeden Fall. Eine Krise ist ein komplexes Ereignis – zeitlich oder in seiner Dimension. Um mit einer komplexen neuen unvorhergesehenen Situation zurechtzukommen, ist es gut, wenn ein Unternehmen oder eine Gesellschaft in Veränderungen geübt ist. In einer Krise müssen schnelle Entscheidungen getroffen werden – auch solche, die nicht detailliert zu Ende gedacht wurden. Zeitmangel und fehlendes Vorwissen zwingen dazu, ins Risiko zu gehen, eine Entscheidung zu treffen. Das ist immer noch besser als keine zu treffen. Ich denke, das ist Übungssache: Entscheidungen treffen – auch wenn sie sich im Nachhinein als falsch herausstellen.
Und wenn Führungskräfte Fehler machen und falsche Entscheidungen treffen?
Zunächst mal ist das total menschlich. Leider lässt es sich nicht vermeiden, auch als Führungskraft, Fehler zu machen und falsche Entscheidungen zu treffen. Das muss man sich als Führungskraft eingestehen und darüber sprechen. Fehler als Führungskraft zuzugeben ist manchmal nicht ganz einfach, aber in jedem Fall angemessen und nötig. Ich sage es offen: "Da habe ich nach dem jetzigen Wissensstand falsch entschieden." Denn oft ist es so, dass man im Nachhinein mehr Informationen hat. Trotzdem war es aber eine falsche Entscheidung. Darüber sollten auch Führungskräfte transparent sprechen. Ich finde auch wichtig, sich Rückmeldung und Rat geben zu lassen. Genauso wie über andere Fehler im Team diskutiert wird, sollte es auch über die Fehler der Führungskraft. Das ist nicht immer einfach, das hält man nicht leicht aus – jede:r mal mehr, mal weniger. Es ist aber extrem wichtig, denn ein Team mit verschiedenen Sichtweisen kann eine Situation nochmal anders betrachten.
Robert Habeck war dafür bekannt und auch geschätzt, politische Fehlentscheidungen öffentlich zuzugeben. So gut das ankam: Es gab es auch viel Kritik. Es reichte nicht, Fehler zuzugeben. Was ist aus Deiner Sicht zwingend der nächste Schritt?
Das ist ein gutes Beispiel und zeigt: Man sollte als Führungskraft, trotz zugegebener Fehler, zeigen, dass man in der Lage ist, auch weiterhin gute Entscheidungen zu treffen. Ohne diese Führungsfähigkeit werden viele Teams – in Deinem Beispiel auch die Gesellschaft – unruhig und nervös. Aus Fehlern müssen sich zwingend andere Wege und veränderte Maßnahmen ableiten, um Sicherheit zu vermitteln. Das gehört zur Führungsrolle dazu. Zunächst sollte eine ersichtliche Fehleranalyse gemacht werden. Darauf müssen konkrete Schritte und Taten folgen, die auch bewusst und deutlich kommuniziert werden. Das ist sehr wichtig: So entsteht Vertrauen in die Steuerungsfähigkeit von Führungskräften.
Und wenn Führungskräfte nicht allein die Konsequenzen ziehen und eine Kurskorrektur vornehmen können?
Dann sollten sie sich dafür Unterstützung holen. Mein Empfinden ist, dass sich im Zuge des Kulturwandels auch jüngere Generationen gern einbringen und ihre Sichtweise teilen. Das schafft wiederum eine Motivation im Team, mitzubewerten, und sich für neue Maßnahmen und Wege einzubringen. Wir haben bei einem Projekt, was wir vor drei Jahren gestartet haben, mehrfach Korrekturen gemeinsam im Team vorgenommen, um es weiter zu optimieren. Das hat bedeutet, die Stärken des Teams versierter einzusetzen. Es hat auch bedeutet, mit dem Zeitmanagement neu umzugehen und zusätzlich, das Projekt inhaltlich mutiger zu gestalten. Das sorgte für Motivation und Zusammenhalt.
Wie viel Steuerung eines Teams ist dann noch nötig? Heißt: Wie weit lässt man als Führungskraft das Team selbst ausprobieren und wo greift man ein?
Wenn wirklich Entscheidungen getroffen werden müssen – auch wenn das dehnbar ist, was ein Team selbst und was eine höhere Ebene entscheiden kann. Es gibt Teams, die wirklich anhand einer Vision arbeiten, auf die dann eine Strategie folgt, die mit der Führungskraft gemeinsam erarbeitet wird. Was aber danach folgt, macht ein gut funktionierendes Team im Grunde selbst – sofern es über die entsprechenden Mitglieder verfügt, die sich auch gegenseitig befruchten, korrigieren, ermahnen, erinnern, auf Risiken hinweisen.
Man sollte also auch diejenigen im Boot haben, die das Risiko mit einpreisen und Bedenken melden.
Unbedingt, denn blind in die Zukunft zu rasen und irgendetwas Neues auszuprobieren, ist sehr riskant. Man sollte abwägen und verschiedene Blickwinkel zurate ziehen. Innerhalb eines Teams gibt es sehr verschiedene Stärken. Einige machen Fehler, die andere vielleicht nicht gemacht hätten. Ein Team erlebt die Misserfolge und Erfolgserlebnisse aber gemeinsam. Und wenn es dann voneinander lernt, kann es sich auch gemeinsam als Organismus weiterentwickeln. Das finde ich wichtig und das lässt sich auch durch Führungskräfte erlernen und steuern.
Was braucht es noch?
Es braucht Verbindlichkeit. Das ist ein wichtiges Thema, das auch auf einen guten Umgang mit Fehlern einzahlt: Man geht nicht darüber hinweg, sondern man bespricht sich, man vereinbart einen neuen Weg und setzt das Gesagte um. Es braucht Verlässlichkeit, Verbindlichkeit. Und es braucht Zuversicht: Wir beobachten Jahr für Jahr in Umfragen, dass die Unternehmer:innen im Technologiepark zuversichtlich in die Zukunft schauen. Dieses positive Klima liegt zum einen an den Fähigkeiten ihrer Teams. Zum anderen liegt es an ihrer Neugier und Experimentierfreude, am Austausch zwischen verschiedenen Unternehmen, die hier angesiedelt sind. Und zuletzt liegt es an der Bereitschaft, dazuzulernen, offen zu sein für neuartige Ansätze und Wege. Das ist eine grundsätzliche Haltung, das Mindset: “Für jedes Problem gibt es eine Lösung. Wir werden auf Ideen kommen. Wir werden Mut beweisen, wir werden Experimente wagen!” Das zahlt da alles mit ein.
Du nennst die Bereitschaft, dazuzulernen, offen zu sein für neue Ansätze.
Ja, und auszuprobieren! Das ist ein ganz wichtiger Punkt: Ausprobieren gibt uns sehr viel Freiheit, denn der Druck ist raus, es gleich perfekt machen zu müssen. Es gibt keinen perfektionistischen Anspruch an einen Versuch oder an eine Probe. Wenn ich etwas mit einer kindlichen Freude ausprobieren kann, ohne Angst zu haben, ob es gut geht oder nicht, dann komme ich natürlich viel weiter. Ich habe viel mehr außergewöhnliche Ideen, als wenn ich von vornherein einplane, ob es klappt oder nicht. Ohne Angst, ohne Vorsicht, bremse ich mich nicht aus: Ich komme einfacher vorwärts.
Übertragen wir diese Feststellungen auf den großen gesellschaftlichen Rahmen: Was müsste sich aus Deiner Sicht grundlegend ändern, damit in Deutschland mehr Wagniskultur gelebt wird?
Wagen ist die nächste Ebene, denke ich. Zunächst müsste man beantworten, wie offen eine Gesellschaft überhaupt für Veränderungen ist. Und dann: Wie geht sie mit Veränderungen um? Ein Beispiel ist das Thema Gleichstellung: Wie offen ist die deutsche Gesellschaft für die Veränderung, dass mehr Frauen in leitenden Positionen sind? Da bewegt sich Deutschland nur schleppend. Das hat auch damit zu tun, dass unsere Gesellschaft dafür noch nicht offen genug ist. Ein weiteres Beispiel ist der Umgang mit Lebensläufen und Abschlüssen: Was zählt denn genau, um einen Menschen einzustellen? Ist es nur das Staatsexamen, der traditionelle Abschluss? Oder wage ich es als Führungskraft auch, mich auf Kompetenzen zu fokussieren, die für die Besetzung einer Stelle notwendig sind? Das sind allesamt kleine Veränderungen, die aktuell aber noch wie Risikofaktoren bewertet werden. Wir sind in Deutschland schon an vielen Stellen durchlässiger für kleine Veränderungen geworden. Im besten Fall führt das dazu, dass wir auch eine größere Wagniskultur aufbauen und anders mit Scheitern umgehen. Voraussetzung dafür ist ein kollektives Mindset, was Schritt für Schritt verändert werden muss.
Muss Veränderung angeordnet werden?
Ich denke ja. Veränderungen müssen teils über tiefgreifende, teils harte Entscheidungen, über Widerstände hinweg für einen bestimmten Effekt angeordnet werden. Gleichzeitig sollten sie aber den Beitrag aller Beteiligten honorieren und als eine gemeinsame Kraftanstrengung kommuniziert werden. Dann können sie auch glücken. Ein Beispiel ist Helsinki: Die Stadtverwaltung entschied 2023 ein Tempolimit von 30 km/h auf mehr als der Hälfte der Straßen. Seit Juli 2024 wurde dort kein:e einzige:r Verkehrstote:r verzeichnet. Um solche Effekte zu erreichen, muss man sich gesamtgesellschaftlich die Fragen stellen: Was ist uns als Gesellschaft wichtiger? Was ist das gemeinsame Ziel? Sind wir gemeinsam bereit, dafür etwas Neues auszuprobieren? Zum Wagnis, zur Veränderung gehört ein ernsthafter, gemeinsamer Veränderungswille dazu.
Vielen Dank für das Gespräch.